【民俗学】知識と経験を引き継いで受け継ぐとは【伝統の継承】
古来から伝わっている「伝統」というものは世代を越えて引き継ぎ、受け継がれている。
誰かが伝え続けなければ途絶えてしまう。
その結果が現代に残されている先代の遺産です。
どうも、就労移行支援を受けているMです。
皆さんは生きている間に様々な知識を積み、経験を積んでいきます。
やり切った！やったーヾ(*´∀｀*)ﾉ
と、達成感だけに浸ってばかりいませんか？
秘めているだけでは自分自身が世の中で目立つ存在にはなりません。
実は自分自身が持つ知識と経験は次世代へ受け継いで初めて、自分自身が大きな力・大きな存在となるものなのです(´_ゝ｀)
優秀なベテラン社員が会社を去るとき、その知識と経験をいかに引き継ぐか
優秀なベテラン社員に去られる時、組織はその専門知識をいかにして留めればよいだろうか。
退職予定者の知識を継承しながら、正しく送り出すための要諦を示す。
貴重な人材から退職の意を告げられた組織は、当然ながら、その人の職務上の知識・経験が自社から失われることを心配する。
彼らの専門知識を自社に留めるには、引き継ぎをどう管理すればよいだろうか。
誰を関与させ、退職日のどのくらい前から引き継ぎを始めるべきなのか。
そして、退職する社員から協力を得るには、いかに動機づければよいのだろうか。
計画を立てる
最初のステップは、知識の継承を「誰に」「どうやって」「どんなスケジュールで」行うかを計画することだ。
交渉の余地がある場合には、退職者に数ヵ月の猶予をくれるよう頼むとよい。
そうすれば、ふさわしい後任者を社内や社外から見つけて採用するための時間を確保できる。
難しいかもしれないが、時間をできる限り稼ぐのだ。
そのうえで、退職する社員と協力し合い、後任者に伝えるべき情報の範囲を決める。
（中略）
ここで留意すべきは、「明確に説明しにくい知識ほど、引き継ぎに時間がかかる」ということだ。
退職予定者のモチベーションを高める
次のステップは、退職する社員に知識共有への意欲を持たせることだ。
社員が会社に大きな不満を抱えている場合、これは困難かもしれないとレナードは認める。
実際のところ、協力を仰ぐのはほぼ不可能なこともある。
（中略）
謙虚さのため、あるいは自分の専門知識に気づいていないため、ということもありうる。
「ただ自分はこのやり方をしているだけ」（共有には値しない）と思っているかもしれないし、自分の知識を他人にどう教えていいかわからないのかもしれない。
このような場合、マネジャーの役目は「知識を系統立てて引き継げるようサポートすること」である。
見習い期間を設ける
引き継ぎ期間が数ヵ月ある場合、学習のためのアクションプランを入念に策定するようレナードは勧める。
高いスキルと豊富な経験知を兼ね備えた退職予定者と、1人または複数の後任者をペアにする。
そうすることで、熟練者の仕事ぶりを実際に観察し、新しいスキルを学んで実践し、その成果に対するフィードバックを受けられるようにする。
これを「見習い集中コース」と考えるとよい。
（中略）
こうして一定期間近くで学習させたら、後任者にさまざまな「小さな経験」を積ませるために、小規模な仕事を任せる。
チーム学習を重視する
時間が足りなくて後任者が決まっていない場合はどうすべきか。
レナードが勧める方法は、退職する社員を招いて会議を設け、在職中に「問題をどう解決し、危機をどう乗り越えてきたのかをチームに話してもらう」ことだ。
この「探索的Ｑ＆Ａセッション」は、有能なファシリテーターが舵取りをしなければならない。
目標は、去りゆく熟練者の思考プロセスを明らかにし、チームメンバーが情報を吸収できるようにサポートすることだ。
よい質問の例として、「その意思決定をする前に、誰に相談したのか」「他にどんな選択肢を考えたのか」などがある。
「系統立てて、細部もおろそかにせず質疑応答をすれば、特定のパターンが明らかになります」
最も効果的に知識を引き継ぐためには、会話が必要なのだ。
またサリバンが勧めるのは、熟練者に知識の学習法を訊くことだ。
（中略）
その目的は、残るチームメンバーの学習を加速させることにある。
変化の激しい世の中で重要なのは、新しいことをどう学ぶか、なのだ。
対象を絞って文書化する
退職する社員に何ページにもわたる「仕事のやり方マニュアル」をつくらせる引き継ぎ方法を、サリバンは疑問視している。
彼らはそんな面倒なことをしたくないうえに、たとえ文書化しても誰も読まないことが多いからだ。
とはいえ、対象を絞って記録を残すことは有益である。
レナードの勧めによれば、熟練者に学んでいる後任者やチームメンバーが「学習記録」をつけておき、後々それをデータベース化できるようにしておくとよい。
退職者との関係性を継続する
去りゆくスター社員の専門知識を留める最良の方法は、彼らとの関係性を維持することだ。
退職後も何かを尋ねたり、コンサルタントとして関わってもらったりする機会もありうる。
あるいはいつの日か、再雇用することになるかもしれない。
「退職管理のプロセスは、好ましい雰囲気の中で進めるべき」だとサリバンは指摘する。
たとえ将来一緒に働くことがなくても、退職者には自社ブランドの親善大使となってもらい、仕事や人材を紹介してもらえるからだ。
「退職者を裏切り者扱いしてはいけません。『仲間として愛着を感じており、これからも連絡を取り合いたい』という意図を伝えるのです。退職は出口ではなく、次の段階の始まりです」
「退職者は、かつての職場のことをよく思っていたいものです」
今後に備え、知識継承の体制を整える
熟練者から後任者への知識継承を定期的に行うツールやシステムが、社内に日頃から構築されていれば、退職管理のプロセスはより円滑に進む。
そうすれば、社員が不慮の事故でいなくなっても、会社が窮地に陥ることはないとレナードは言う。
（中略）
もちろん熟練者の中には、「自分を余人に代えがたい存在だと思わせるために、仕事のやり方を人に教えたがらない」者もいる。
しかし、自組織固有の知識を特定の社員に独占させておくわけにはいかない。
これを避けるには、部下の育成とコーチングを、昇進の要件や段階的退職制度のインセンティブに組み込む必要がある。
「退職する社員には、自分の後釜を育て上げたことを証明させるべきです」
覚えておくべき原則
●経験の浅い社員に、熟練者の仕事を直接観察する機会を与える。
●チームメンバーには熟練者から学んだことを記録させる。さらに重要なこととして、新たに学んだスキルや行動を実践させる。
●熟練者を在職中から後任候補者のメンターとなるよう促すために、昇進要件に部下の育成とコーチングを組み込む。
【引用元】https://www.dhbr.net/articles/-/4224【Harvard Business Review】
組織の中には一度去った人を門前払いする組織がありますが、それでは先代が残した有益な遺産を捨てているということになります。
それを続けていれば、当然ながら組織はいつまでも現状維持のままです(´・ω・`)
組織内で得た知識と経験は「組織の宝」でもあること。
宝を与えてくれている人の恩を仇で返すことは人として失礼に当たりますよね(´;ω;｀)
与えた側も傷つき、組織に対して悪印象を持ちかねません。
そうならないようにする為には組織全体で先代の遺産を宝として大切に引き出しにしまっておくことが重要です。
いざ、となった時に先代の知識と経験が活かされるから。
その為に伝承（引き継ぎと受け継ぎの作業）があるわけです。
私は今、新しい場所へ行くための書類準備を始めているところですが
それと並行してこうしてデイケアとグループワークで得たものをブログに書くことによって後世に残しています。
誰か一人でも受け継ぐ人、受け取る人、守り抜く人がいるだけでも私にとっては「宝物」となるのです(*´Д｀)
